在企業管理領域，所謂“文化”，是指一個團隊實質上傾向、推崇的做事方式、做事理念。它特別體現在沒有具體指令、具體規章的時候，企業成員會如何決策。

       社會學中有一個非常關鍵的數字，叫做“頓巴數”，是由英國人類學教授羅賓·頓巴研究發現的。它的含義是，一個現代智人能夠同時維持的穩定有效的社交聯系人數。研究發現這個數字平均是在150左右，它受限于人類大腦的結構。

當一家公司的規模超過150人之后，最高管理者的影響力就不可能直接遍及所有人了。這是因為他已經不能與企業中所有人維持穩定有效的社交關系了。而企業的內部流程不可能規定所有事情的處理方式，就算規定了所有的事，也決沒有任何績效體系能夠使得所有的規定都得到有效執行。所以必然會有一些事情的決策，要依賴于企業文化。

有很多人有一些錯誤的理解，以為企業文化就是什么吃齋信佛、搞孝道文化，或者團建去哪里碗。企業文化是企業的一種行為模式。它不是寫在墻上、掛在嘴上就行了。企業的文化是通過種種企業制度支撐，通過一次又一次方向一致的決策、獎懲、宣導，最終深入人心。它受管理者的風格影響很大。

       一家大企業的文化，往往會受到其創始人的影響。

       創始人在企業從幾個人到幾萬人的整個發展過程中一直管理企業。就算他沒有刻意貫徹某種文化，他的做事方式也會在某些方面深刻影響整個公司的文化走向。谷歌的精英工程師文化、亞馬遜的節儉的文化都是從創始人那里來的。

       如果創始人沒有刻意貫徹某種文化，或者在這方面失敗了，那么等到企業超過1500人規模的時候，這個企業就會在不同的部門形成不同的具體的文化——盡管這些文化可能在某些方面帶有共性。這是因為創始人此時已經不可能直接影響到全部經理了。不同部門的具體決策者必然會有其自身的做事風格，如果沒有得到統一，就會自然而然地顯露出來，形成這個部門的文化。

       只有創始人從一開始就注重企業文化，并不斷通過規章制度、利益分配機制、重大決策、不斷的宣講來支持特定的、一致的文化，一家大企業才可能存在一種統一的氣質和行為方式。

       缺乏統一文化的大企業，往往就沒有那些具備統一文化的大企業戰斗力強。這是因為企業內部混雜的各種文化會降低跨部門合作的效率。

       這就好像磁鐵和普通的鐵塊，雖然材質可能都一樣，但前者電子旋轉方向一致，能夠產生強大的磁場；而后者電子旋轉方向各異，磁場彼此抵消，于是在外部看來就沒有顯著的磁場。

       一個部門可能風格是個人業績優先，大家紛紛搶容易做出成績的事情做，硬骨頭沒人啃。另一個部門可能風格是以整體業務績效為重，如果業務發展出現了難關，整個部門都全力相幫，不看個人業績。這兩個部門之間相互都看不順眼，彼此沒有信任，相互配合和跨部門人員調動就很難辦。

       文化決定戰略

       創始人極大程度上決定了企業有沒有統一的文化，以及有什么樣的文化。企業的文化，常常又決定了企業的戰略，或者說，決定了企業戰略的成敗。谷歌有句話叫“企業文化可以把戰略當早飯吃掉”，也是這個意思。

       同樣是超市，沃爾瑪創始人的節儉文化就決定了它只能走廉價、多品類路線，同時因為要在員工身上省錢，所以沃爾瑪對員工就不算好。而沒有得到善待的員工，自然不會去善待客戶。所以沃爾瑪的客戶體驗并不是它家的加分項，沃爾瑪更多是依靠低價和多品類取勝。

       而好市多（Costco）的善待員工的文化就決定了它很難走整體廉價路線，所以好市多選擇了“少品類、大包裝（控制實際單價），用戶體驗好，并收取會員費”的戰略。沃爾瑪做的山姆俱樂部，雖然戰略定位與好市多幾乎一致，但就很難打得過后者。因為沃爾瑪的文化與好市多的戰略定位不太相容，這會導致沃爾瑪的一些商業決策不自覺地就會偏離好市多的戰略定位。

       因為這個原因，大型企業的戰略轉型總是極度困難的事情。戰略轉型常常要求有配套的文化轉型。戰略轉型跨度越大，配套的文化轉型難度就越高。

       總而言之，企業文化是一個大企業極為關鍵的方面。