當前，大多數企業都在重塑自己的企業文化，宣揚自己的企業文化，強化對從愿景、使命、價值觀，到制度、流程、行為規范和企業識別等等的宣傳、培訓。而在企業的行為層面，有的會出現和企業所主張的價值觀嚴重相悖的行為，或是企業的大多數員工的行為偏離價值觀，我們稱之為企業的偽文化現象，其根本原因是企業的價值觀沒有被內化，價值觀只停留在感知或認知的層面，而沒有深入到企業員工的行為和結果層面。

       第一種現象，把企業文化作為市場推廣和銷售的策略。

       這種現象有另外一個詞，叫做文化營銷。它側重于企業文化的對外宣傳，樹立企業外在形象，通過打文化牌，抬高身價，以錨定更多的客戶。而在企業內部，員工的認知和認同度不高，更不能體現在員工行為層面。

       這種現象出現在本世紀初，原因在于企業對文化建設及其目的還不是很明確。

       第二種現象，企業價值觀主要是商業和職業道德的最低要求。

       企業的價值觀以商業和職業道德的最低要求以及時髦的管理概念為主，對企業的主營業務及發展不具有實質性的指導意義，這也可以說是第一種現象的升級版。

       比如，只要關注一下當前國內外一些一流企業的價值觀，就會發現它們好像是親兄弟，基因相同，其關鍵詞無外乎是包容、誠信、客戶、績效、協作、創新、社會責任等等一些相似高大詞句，只是大家的解釋有些許差異罷了。

       出現這種現象，主要原因在于企業不清楚需要什么樣的價值觀，才能真正適合并支持企業自身的業務的發展。

       第三種現象，缺乏價值觀支撐的標題或口號文化。

       比如國內外很多一流的制造企業把精益文化作為其企業文化的核心，但卻看不到精益的行動，甚至在其現場可以看到很多低效浪費的行動卻會當成精益的成果來展現。出現這種現象的根本原因，是企業沒有把精益的理念上升到企業的價值觀的層面而融入到企業的各項規章制度、業務流程、工作方法中去，從而落實到行動當中。

       而作為精益文化發源地的豐田汽車認為“豐田模式是一種文化，而非是一套提升效率與改善的工具”。豐田在其綱領的第4條明確“切戒奢侈浮華，力求樸實穩健”，在其宗旨的第5條明確“杜絕不必要的多余”，在其經營理念第3條明確“對生產——以精簡為手段，追求低成本”，可以說，豐田的精益生產方式，正是把豐田綱領、豐田宗旨和豐田經營理念落實到其制度、流程、工作方法以及員工行動中的結晶。同時，也正是因為有豐田這樣的日本企業，才有了美國各界對企業文化的研究和企業文化理論的發展。

       第四種現象，“老板文化”。

       在實際的職場中，員工也會做出迎合老板喜好（不能被寫進企業制度里的）的選擇或決策，并可從中獲得更多的資源和支持，以及加薪晉級。長此以往，老板的個人喜好和主張，就會潛移默化為員工選擇和決策的行為標準，從而形成所謂的“老板文化”，這是一種不能落實到文字或制度的中潛文化。

       可見，“老板文化”也是企業文化的一種病態，其根源在于老板本人的觀念、價值主張等等，不能大大方方地寫入企業的制度、流程，引發員工很多揣摩，從而出現言行不一、形式主義等文化現象，最終可能還會引發企業正直誠信的道德淪喪。

       第五種現象，企業亞文化現象。

       二十年前，學術界和很多企業還把企業亞文化建設當作企業文化建設的主流方法，最近十年好像聽不到亞文化一詞了。同時，大家也基本認同企業亞文化會弱化企業的主流文化，甚至會對企業文化形成撕裂。而在一個企業中，不同的團隊出現不同的亞文化，這勢必要對不同團隊之間的合作進行跨文化管理，找到超越不同團隊的共同的目標或行為準則，從而又催生了企業文化的同一化。

       當前，企業亞文化的現象又有所復蘇的跡象，有些企業開始熱衷于建立職能部門文化、班組文化、小群體文化、圈子文化，這也就是企業文化弱化的開始，最終就是混亂和沒有文化。

       第六種現象，企業的行為嚴重背離企業所宣傳的價值觀。

       比如美國安然、美國通用汽車、GE、三鹿奶粉等企業宣揚的企業文化和價值主張，都會明確其對客戶的關切，畢竟客戶才是企業的衣食父母，但這并不代表這些企業就會把客戶利益放在第一位，甚至還會有“店大欺客”的“潛文化”。因此，我們在評價一個企業的文化是不是偽文化時，既要聽其言，更要觀其行。

       當然，企業有了扎實的文化底蘊，并不代表企業就不會出現有違價值觀的問題，只是企業會在第一時間及時解決問題。就像豐田主張杜絕浪費，并不代表豐田就沒有浪費，只是豐田會建立制度抑制浪費和推動全員改善及時消除浪費。而不像有的互聯網大廠，出現了干部性騷擾下屬的有背其誠信和尊重員工的價值觀的事件后，不是立即按照其價值主張處理涉事員工，而是拖個十天半個月后迫于輿論壓力才處理，這就是一種典型的偽文化。